Redes de franquias brasilienses lideram em diferentes segmentos

Em diferentes segmentos, redes de franquias nascidas no Distrito Federal alcançam liderança no território nacional e já ensaiam uma expansão para o mercado internacional. Giraffas, Peça Rara e Magnólia Papelaria são marcas de gerações distintas com algo em comum. Elas identificaram oportunidades de negócio em nichos de mercados pouco explorados por suas concorrentes.

Dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF) mostram que o segmento de franquias no DF gerou R$ 5,3 bilhões em 2022, alta de 12% em relação a 2021.

“Ultimamente os segmentos que mais crescem são os de serviço, principalmente marcas [que atendem a] segmentos bem característicos”, avalia Mauro Hyde, Diretor Regional Centro-Oeste da ABF. Em sua visão, as empresas mais promissoras no mercado são aquelas capazes de identificar demandas esparsas em um setor a partir de uma análise cuidadosa dos pontos de contato entre cliente e negócio.

O Correio conversou com três empreendedores que se destacaram em seu segmento. Em comum, é possível identificar estratégia de inovação, pesquisa de mercado e um entendimento muito claro do público consumidor. Conheça a história de empresários que colhem bons resultados com essas ações.

No Distrito Federal, pode-se dizer que a rede de lanchonetes Giraffas inaugurou o modelo de franquias no segmento de alimentação, em 1991. “Praticamente fomos um dos precursores do sistema de franquia nessa época”, relembra Carlos Guerra, CEO e presidente do Conselho de Administração do Grupo Giraffas. “Tinha essa ideia lá de trás, quando conheci o sistema de fast food nos EUA”, relembra.

“Entre o final dos anos 1970 e início dos 1980, veio muita gente para o Distrito Federal. O público de Brasília queria novidades, havia uma demanda forte por restaurantes no geral”, descreve o CEO.

Quando Guerra comprou um restaurante chamado Giraffas há 42 anos, o modelo de negócio fast food era incipiente no Brasil. O empresário percebeu, no primeiro restaurante aberto em 1981, que o menu de sanduíches não era tão atraente no horário do almoço para o público brasileiro. A partir de então, começou a testar cardápios de refeições.

Em 1989, o empresário abriu uma unidade voltada para pratos executivos, chamada Giraffas Grill. A experiência foi positiva, a tal ponto que Guerra decidiu ampliar a oferta para outras unidades.

Atualmente, a rede de lanchonetes é líder em refeições completas no país, e possui 400 unidades em 130 cidades. De acordo com Guerra, a rede sofreu dois anos de “queda brutal” nas vendas durante a pandemia, mas, recuperou crescimento a partir de 2022. O Giraffas faturou R$804 Milhões em 2022, 32% acima de 2021 e 7% acima de 2019, ano pré-pandemia. O CEO mantém o otimismo, e diz estar próximo de faturar R$ 1 bilhão no próximo ano.

“Tivemos que desenvolver rapidamente um sistema de delivery mais eficiente. Durante esse processo, pensamos em trazer outras marcas para aproveitar o espaço físico do Giraffas. Criamos a Saffari, voltada exclusivamente para a venda de marmitas”, diz Carlos Guerra.

A Saffari é operacionalizada em 180 restaurantes no esquema de dark kitchens, e deverá ser mantida, segundo o CEO. Enquanto o faturamento da Saffari representa 16% das vendas do Giraffas no delivery, a marca Storo, de delivery de hambúrgueres, lançada no mesmo período, foi encerrada em 2022.

O aplicativo do Giraffas será atualizado a partir de 2024 com foco na comodidade do cliente. Um dos recursos em fase de teste, é o programa de cashback, a ser implementado para todas as unidades. “Ele é vinculado ao aplicativo para gerar informações de consumo que tanto a rede Giraffas quanto o usuário tem acesso”, observa o CEO.

Além disso, a franquia pretende acelerar a implantação de terminais de autoatendimento nos restaurantes.

Carlos Guerra sempre teve grandes ambições para a marca. Em 2011, o empresário executou um plano de internacionalização para os EUA, e chegou a ter 10 restaurantes em Miami, mas o último fechou em 2018. Apesar do insucesso, a experiência trouxe lições valiosas, que contribuíram para o crescimento da marca no Brasil.

Outro case de franquia de sucesso em Brasília mostra a importância de se pesquisar o mercado consumidor. Essa foi a estratégia da Magnólia Papelaria. Fundada por quatro sócios, a marca identificou uma oportunidade de negócio no segmento de papelarias por meio dos concurseiros de Brasília. A rede apostou em planners e calendários personalizados para momentos de estudo e organização pessoal.

Igor Vendas, COO e sócio-fundador da Magnólia, conta que, após diversas pesquisas de mercado, os empresários concluíram que havia demandas dispersas neste setor. A maior parte dos concorrentes era formada por comércios tradicionais ou butiques de artigos de luxo, com públicos-alvo muito segmentados.

“Não sei se outras marcas ou outros empreendedores ainda não tinham visto essa oportunidade. Mas acho que as pessoas talvez sempre tenham enxergado a papelaria como um negócio muito tradicional”, observa Igor Vendas.

Em 2018, o casal Igor Vendas e Julia Hueb, franqueados de uma loja de vestuário, uniram forças com os irmãos Fillipe e Thiago Janiques, donos de uma marca de sorvetes. Os empresários investiram aproximadamente R$ 90 mil em todas as etapas relacionadas ao lançamento da Magnólia Papelaria. Seis meses após a inauguração da marca, o sócio Vitor Viana entrou na sociedade.

Quando a empresa filiou-se à ABF, em 2018, o segmento de papelarias sequer existia no catálogo da associação. “Quando recebemos o projeto foi uma surpresa”, conta o diretor regional da ABF, Mauro Hyde. “Eles pegaram um segmento que era vago e criaram. Hoje, [a Magnólia] é a líder do segmento. No fundo, acho que ela não tem concorrente”, resume.

Em seu quinto ano de operação, a MagPapelaria, como é conhecida, busca chegar à 95ª unidade e faturar mais de R$ 36 milhões em 2023. O pulo do gato da MagPapelaria, é ter uma abordagem voltada para o estilo de vida do consumidor. “A maioria dos nossos consumidores tem entre 15 e 45 anos. São pessoas que estão entrando na faculdade, criando carreira, se organizando profissionalmente, ou programando a rotina da casa. Os produtos da Magnólia têm um destino, uma funcionalidade, e combinam com diferentes estilos de vida”, detalha Vendas.

Ao todo, há mais de 4 mil produtos à disposição, incluindo cerca de 450 itens da linha própria, voltados para organização, rotina, planejamento e produtividade. Os sócios, junto a consultoria Y, arquitetaram uma loja em formato de quiosque, que funciona como uma vitrine aberta dos produtos e reduz os custos de implantação. Para o próximo ano, a empresa pretende testar lojas em aeroportos e centros comerciais.

“É o que chamo de pegar um vazio de ideia. Há mercados que, apesar de sempre terem existido, ninguém teve a ideia de explorar. É possível atingir muitos segmentos que eram banais, ou estavam disponíveis, ao conseguir uma solução replicável”, analisa Hyde.

Além de identificar um nicho de mercado “vazio”, a identidade de uma marca é fator determinante na preferência dos clientes e lucratividade. No caso do Peça Rara, o brechó inaugurado em Brasília em 2007 se diferenciou dos brechós convencionais ao fornecer um serviço de revenda. A loja buscou estabelecer uma nova relação no comércio de itens usados. “Queria ser o meio de campo entre pessoas que querem se desfazer de coisas e pessoas que querem adquirir essas peças”, recorda Bruna Vasconi, CEO e fundadora do Peça Rara.

A empresária colocou em prática algumas inovações. Consignação para o cliente/fornecedor, acervo digital e preocupação com a qualidade e a exposição dos produtos foram ações importantes no processo. O objetivo era mostrar ao público que era possível montar um negócio que nada tinha a ver com o “mercado de pulgas”.

“Imaginei que talvez fosse haver algum preconceito, mas decidi que iria construir esse mercado. Acho que a localização, o tamanho da loja, a harmonização dos ambientes, a escolha das peças com cuidado, foram muito importantes para que as pessoas recebessem essa novidade”, reflete Bruna Vasconi.

A primeira unidade do Peça Rara confirmou a viabilidade do negócio. Por trabalhar com produtos de segunda mão, Bruna não acreditava, no início, que seria possível aplicar o modelo de franquia. No entanto, uma consultoria especializada a ajudou a entender que a metodologia operacional da marca era replicável. Assim, a empresária vendeu a primeira franquia em 2019 e conta atualmente com 76 unidades em operação. O objetivo para 2023 é faturar R$ 190 milhões.

Ao longo dos anos, a rede desenvolveu o próprio sistema digital para executar a gestão do acervo de peças. “Passamos por cinco sistemas de varejo que já existiam no mercado. Com base nessas experiências e atentos ao que faltava, fizemos o nosso do zero e ele está em constante melhoria e adequação”, pontua a CEO.

Mais de 1,7 milhão de peças foram comercializadas nas lojas físicas e na plataforma digital da marca no ano passado, em um crescimento de 124% nos lucros. Pautada na defesa da economia circular e na curadoria de peças únicas, a Peça Rara atraiu como sócios José Carlos Semenzato, CEO e fundador do Grupo SMZTO, e a atriz Deborah Secco. Além disso, João Appolinário, proprietário da Polishop, adquiriu uma unidade da franquia.

Para o próximo ano, a empresária visa criar um e-commerce do Peça Rara. Para Bruna, o trabalho é equivalente a fazer “um outro negócio dentro do negócio.” Bruna não perde o foco nas franquias e pretende crescer pelo país com mil lojas até 2027. A internacionalização da Peça Rara também está em pauta a partir do próximo ano, com Portugal no radar para inaugurar a entrada da rede em solo europeu.

A rede está investindo, também, na implementação de um Customer Relationship Management (CRM) – ferramenta que envolve áreas de marketing, vendas e atendimento em negócios, com foco no cliente.

Confira, a seguir, trechos das entrevistas com os fundadores.

Em 2011 o Giraffas inaugurou a primeira loja nos EUA. Como foi entrar no maior mercado consumidor de fast food?

Esse é o tipo de coisa que fazemos na vida e nos arrependemos depois. Nós fizemos um bom projeto, e uma boa gestão, mas era um ambiente muito competitivo. Justamente por ser um mercado muito desafiador onde as escalas são muito grandes. Por volta de seis a sete anos depois, resolvemos encerrar esse projeto de internacionalização nos Estados Unidos, especificamente, em Miami, e focar no mercado brasileiro. Ainda tínhamos uma perspectiva de crescimento muito grande no Brasil. Acho que foi uma decisão correta encerrar, porque acabamos conseguindo excelente resultado aqui.

Quais lições o Giraffas extraiu dessa experiência?

Apesar de ter sido um projeto que não deu certo no final das contas, e que trouxe prejuízos, também tivemos aprendizado. Não vou dizer que compensaram, mas aprendemos bastante sobre questões operacionais, e questões econômicas de como funciona o mercado. Tivemos várias experiências que acabamos usando aqui no Brasil e que continuam tendo desdobramentos até hoje. Mas, um dos motivos pelos quais a gente teve dificuldade, também, é que o perfil de nosso negócio, baseado em grelhados e hambúrgueres, é muito ofertado nos Estados Unidos. Então o ambiente competitivo era muito intenso. Mas, essa experiência não é só do Giraffas. Junto com ele, pelo menos umas 10 marcas brasileiras tentaram projeto semelhante. Infelizmente eu tenho que dizer que todas fracassaram.

Além da projeção de faturar R$ 1 bilhão, quais são os planos do Giraffas para o futuro?

Em faturamento da rede, estamos muito próximos disso. Continuamos focados no objetivo de desenvolver a marca com consistência, cresçendo com qualidade, e trazendo resultado para os seus nossos parceiros e franqueados. Acho que ainda temos, no médio prazo, grandes oportunidades no Brasil. Estou confiante de seremos vanguardistas desse crescimento nos próximos anos.

No que o Giraffas aposta atualmente?

Investimos em tecnologia, desenvolvendo um aplicativo de pedidos para take-out e delivery. Nele, estamos testando um programa de cashback, voltado para a fidelização do cliente. Ele está sendo testado em poucas unidades por enquanto, mas há um cronograma para universalizar esse método de pagamento para todos os restaurantes até o ano que vem. Ele é vinculado ao aplicativo para gerar informações de consumo que tanto a rede quanto o usuário tem acesso. Será um instrumento de pesquisa de mercado para entender o comportamento do consumidor.

Como foi a implementação do Saffari?

Na pandemia nós tivemos uma queda brutal de vendas e tivemos que desenvolver rapidamente um sistema de delivery mais eficiente. Chegou um momento em que a nossa venda por delivery chegou a ser muito parecida, até maior, do que na própria loja. Durante esse processo, pensamos em trazer outra marca para aproveitar o espaço físico do Giraffas. Desenvolvemos a Saffari, que hoje já está em 180 restaurantes e é voltada exclusivamente para marmitas. É uma marmita diferente do cardápio de pratos do restaurante, mas feita nas cozinhas do Giraffas. Atualmente, funciona no esquema de uma dark kitchen e, apesar de o delivery ter voltado ao nível pré-pandemia, pretendemos preservar a Saffari.

Como foi a experiência de se tornar a primeira franquia de papelarias associada à ABF?

Para se ter ideia, nossa categoria dentro da ABF está em Casa e Construção, porque ainda não existe nosso segmento ali. Acho que fomos pioneiros em entender esse nicho de mercado. Acreditamos no potencial por uma necessidade própria. Para nós era uma preocupação entender se o produto fazia sentido. A partir do momento que criamos a marca e começamos a obter resultado de venda, validamos o nosso negócio. Não sei se outras marcas ou outros empreendedores ainda não tinham visto essa oportunidade. Mas acho que as pessoas talvez sempre tenham enxergado a papelaria como um negócio muito tradicional, que está entre dois extremos: ou como aquela questão básica de material de escritório, ou uma coisa luxuosa, de uma papelaria cara e fina. Talvez entender que existe esse mercado mais democrático, oferecendo um produto de qualidade e focado em estilo de vida, tenha sido uma sacada legal.

A quais características da Magnólia você atribui a consolidação da marca?

A gente entende a Magnólia hoje como uma marca de papelaria focada em organização e estudos. Atualmente, estamos mais próximos do mercado de presentes do que, necessariamente, entregar um produto somente de papelaria. A nossa visão é que a Magnólia se torna mais uma opção para o cliente que vai para o shopping querendo comprar um presente para alguém. O concorrente da Magnólia é uma loja de perfume, uma loja de chocolate, uma loja de sapato, uma loja de lembrança. E a grande vantagem é que quem está buscando, especificamente, um produto de papelaria vai acabar encontrando só na Magnólia. Nas datas comemorativas, como dia das mães, dia das crianças, dia dos namorados, aproveitamos muito bem.

Como a análise de concorrência orienta a produção das coleções próprias da loja?

Quanto mais aquecido está o mercado de papelarias, melhor é para nós. Enxergamos a concorrência muito mais como uma aliada, porque nos ajuda a entender quais são os produtos que estão sendo mais falados, quais são as marcas que os clientes mais gostam. Começamos a curadoria por aí. A partir disso, entendemos se o produto terá apelo para o nosso cliente, qual a qualidade esperada, se a precificação é acessível na ponta. Nos baseamos na concorrência como inspiração. Pegamos muita coisa de fora, de mercados dos Estados Unidos, da Europa, da China. Ficamos de olho no que começa a performar bem, e avaliamos se vale adaptar para o nosso mercado, olhando para o nosso consumidor.

A opção de quiosques em shopping centers foi uma estratégia planejada desde o início?

Transformamos o nosso quiosque em um modelo loja. Percebemos que a Magnólia poderia ser colocada de forma mais rápida no Brasil todo com menos complexidade por meio desse formato. O quiosque também chama atenção, permite ao cliente experimentar os produtos de uma forma intuitiva, e o corredor traz acessibilidade. Atualmente, já temos uma operação no aeroporto de Brasília, e estudamos abrir uma unidade nos aeroportos de Guarulhos e Congonhas, além de centros comerciais. Inauguramos uma operação em Santa Catarina que é um modelo centro comercial. O modelo de quiosque depende de uma estrutura em que haja fluxo garantido, como shoppings comerciais, aeroporto, um grande supermercado pode fazer sentido também. Nos direcionamos para testar uma loja de rua no ano que vem.

Quem é o franqueado ideal para a Magnólia Papelaria?

Seria ótimo se ele já fosse empreendedor, tivesse alguma experiência com loja, ou como franqueado de outra marca. Isso facilitaria a experiência dele para já chegar jogando mais. Mas, também pode ser um primeiro negócio. A Magnólia é ideal para um primeiro empreendedor porque a gente segura na mão dele durante todo o passo a passo. Assim, não necessariamente o franqueado tem que se dedicar exclusivamente para a Magnólia. A maioria dos nossos franqueados tem a operação como uma fonte de renda adicional. Ou já são empreendedores, ou tem outros empregos, outras fontes de renda. São operadores, mas que entendem a Magnólia como segunda fonte de renda, estão muito envolvidos. Hoje é bem misto entre homens e mulheres franqueados. Mas a grande maioria dos nossos franqueados são casais.

A história da Peça Rara às vezes aparece enquadrada na mídia em um formato de “jornada do herói”, que te coloca como a “mulher empreendedora por necessidade que hoje fatura 86 milhões com franquia de moda circular”. Você se identifica com esse tipo de discurso para contar a sua história?

Sim. Comecei a minha primeira loja com coisas que tirei da casa e 7 mil reais que minha avó me emprestou para conseguir montar o espaço, comprar o que não tinha, pintar as paredes, os cabides, contratar o contador. Foi uma construção de muita dedicação, de muito trabalho ao longo de todos esses anos. Se eu posso realmente dizer que comecei do nada? Não… Eu comecei com muita força de vontade, com muita crença, com muito trabalho, e com 7 mil reais. Hoje, ter uma rede de lojas com tantas outras pessoas que estão investindo nesse mercado e vivendo disso é assim: sinônimo desse case. Super heroína, fica parecendo pretensioso, né? Eu gosto mais que sirva de inspiração para as pessoas acreditarem e também fazerem. Lógico que existem outros componentes, talvez um pouco de sorte — talvez não, com certeza — o poder que tive, não só pela minha formação, mas pela minha essência de trazer pessoas que foram convergindo, incrementando, ajudando… Não fiz nada sozinha. Me sinto à vontade de me colocar nesse lugar, porque foi isso que vivi. Comecei com muito pouco.

Ao entrar em uma reunião com possíveis sócios, do que você não abre mão?

Esse novo franqueado ou esse novo grupo de franqueados podem ter todos os interesses, ter muita experiência, de repente serem até franqueados de outras redes e excelentes operadores, enfim. Mas se não tiverem sinergia com o negócio para assumir a loja como se fosse própria e fazer acontecer, não funciona para nós. Porque sabemos o quanto é promissor o negócio, mas também o quanto é dispendioso de tempo, energia, dedicação e de paixão, então alguém pode chegar querendo comprar 10 lojas com cheque na mão. Vamos precisar sentar e conversar.

Estima-se que o mercado de roupas usadas deve ultrapassar o valor do setor de fast fashion até 2030. A Shein é uma concorrente direta da Peça Rara?

O mercado de fast fashion, principalmente, ou por causa da Shein, ainda tem um tempo ativo importante. Costumo dizer que, infelizmente ou felizmente, o que chega para nós da Shein, por exemplo – e chegam muitas peças de segunda mão da Shein –, nós precisamos absorver e recolocar no mercado, porque afinal de contas esses produtos estão prontos, então precisam ser úteis para maior quantidade de pessoas possível. Acho que tem pessoas que passam a se conscientizar quando veem uma oportunidade de comprar peças de segunda mão com propósito, responsabilidade social e ambiental, e acabam fazendo essa opção. Mas não vejo como concorrência, acho só que precisamos obviamente fazer o nosso trabalho e usar dos melhores esforços para que a Peça Rara fique tão reconhecida quanto [lojas de fast fashion] ou mais. Então a concorrência não é direta.

Qual é a sua visão sobre a alíquota zero para compras de até US$ 50 em e-commerces como Shein, Shopee e Aliexpress?

Isso é um problema, porque uma pessoa que põe no carrinho US$ 300 pode fazer seis compras de 50 em 50 dólares para tirar vantagem e isso vai acontecer. É um super incentivo à compra de artigos desse nicho. Na Peça Rara, o valor que a gente paga de custos e impostos está relacionado à alíquota de onde a loja está inserida assim que ela inaugura. De acordo com o faturamento de cada loja, isso vai mudando, porque as franquias abrem no Simples Nacional, Conforme o faturamento aumenta, o valor de impostos e de custos também aumenta. Não temos no Brasil ainda nenhum incentivo [fiscal] em relação a isso, ou pelo fato de sermos brechó e vendermos peças de segunda mão.

Quais são os planos para 2024?

Temos um setor dentro do escritório que cuida só da construção de um CRM próprio e obviamente fomos ao mercado avaliar e pesquisar para chegarmos à conclusão do que vamos trazer para a Peça Rara. Isso está em plena fase de construção, mas, ao longo de 2024, virá com muito mais força. Hoje, nosso site é alimentado com peças das lojas de Brasília que já são maduras, onde temos, em cada uma delas, uma área específica que alimenta o site. A intenção é expandirmos essa atividade para todos os nossos franqueados. A princípio, alguns serão convidados a fazerem isso pela maturidade do negócio, pela expertise que ele tenha para poder gerir esse e-commerce, porque, afinal de contas, é um outro negócio dentro do negócio.